兩年多以前，風(fēng)起云涌的電子商務(wù)江湖尚無唯品會的名號。而如今，連續(xù)兩年贏得紅杉資本和DCM共計(jì)7000萬美元的風(fēng)投，使得這個(gè)名不見經(jīng)傳的網(wǎng)購網(wǎng)站出現(xiàn)在人們面前。
在這片鬧騰的江湖。唯品會看似漫不經(jīng)心，卻深諳游戲規(guī)則，一招一式，都恰到好處。不差錢、時(shí)尚、從容地賺錢……一個(gè)個(gè)標(biāo)簽式的關(guān)鍵詞，讓唯品會給浮躁的江湖留下了深刻的印象。
模式：名牌折扣+限時(shí)搶購
唯品會CEO洪曉波在法國生活了20多年，通過偶然一次對太太狂熱網(wǎng)上購物的好奇探視，他將奢侈品網(wǎng)購的消費(fèi)方式帶回了中國。
早在法國時(shí)，他的太太幾近瘋狂地迷上了網(wǎng)購，而且是法國VP（Vente Privee）網(wǎng)購網(wǎng)站的忠實(shí)粉絲，該網(wǎng)站的更新大約是早上7點(diǎn)，她很喜歡起早床搶購包包，這讓洪曉波好奇。而在了解之后，移植VP模式就成了他的創(chuàng)業(yè)靈感。
2007年伊始，正值國內(nèi)電商行業(yè)的起步階段，以淘寶為首的電子商務(wù)網(wǎng)站正大量崛起。洪曉波看準(zhǔn)了市場的潛力，于2008年12月正式開通唯品會，其模式是參考美國Gilt和法國VP（Vente Privee）模式——“名牌折扣+限時(shí)搶購”： 即以低折扣的價(jià)格對名牌服飾、化妝品、潮流配件提供限時(shí)搶購、限量搶購服務(wù)。
可是，在上線當(dāng)月，唯品會卻共計(jì)只賣出18單，其中大部分還是他自己和朋友們買的。是本身商業(yè)模式的問題，還是照搬商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)時(shí)的中國市場？洪曉波坐不住了。他不斷地研究其他網(wǎng)站后發(fā)現(xiàn)，2008年在國內(nèi)做奢侈品為時(shí)過早。消費(fèi)者還僅僅是在試水電子商務(wù)，連對產(chǎn)品是否正品，甚至付了錢能否拿到貨都嚴(yán)重地不信任，何談在網(wǎng)上消費(fèi)奢侈品？于是2009年3月，洪曉波對唯品會進(jìn)行改版，定位為中端品牌。這一轉(zhuǎn)型，讓唯品會找到生機(jī)并迅速發(fā)展。
可是，唯品會怎么說服品牌廠家給自己供貨呢？品牌廠家不會擔(dān)心唯品會的網(wǎng)絡(luò)渠道對自己的渠道有沖擊嗎？看似極具爭議性的問題指向唯品會，而這些爭議性問題恰恰是唯品會賴以生存的法則——名牌折扣+限時(shí)搶購+正品保險(xiǎn)。名牌折扣，少去了中間環(huán)節(jié)、省下大額廣告、店鋪費(fèi)用。
其核心商業(yè)模式“限時(shí)搶購”，不僅不會對傳統(tǒng)渠道造成沖擊，反而解決了供貨商們最頭疼的問題——去庫存。原本自己最擔(dān)心的問題卻成為自己強(qiáng)大競爭力的一部分。于是，越來越多的品牌商開始與其合作，目前建立長期合作關(guān)系的已有400多家品牌商。準(zhǔn)確的定位使得唯品會在過去兩年里一直保持著300%以上的年增長率，盡管2008年底才上線，但它的會員已達(dá)150萬，重復(fù)購買率達(dá)到38%，高峰時(shí)日定單過萬。截至目前，唯品會月銷售額為600萬~700萬元，日訂單數(shù)量為800~1000個(gè)，年?duì)I收破億元。
資本：一開始就不差錢
看起來，唯品會環(huán)環(huán)相扣的商業(yè)模式讓消費(fèi)者、供貨商和自己的平臺都皆大歡喜，但一個(gè)沒有問題的商業(yè)模式，并不是一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站取得成功的充分條件，這也并不完全是唯品會短時(shí)間內(nèi)就獲得兩輪風(fēng)投的根本原因。在急速膨脹的網(wǎng)購市場，為何資本如此青睞唯品會？
唯品會創(chuàng)始時(shí)，洪曉波的團(tuán)隊(duì)就帶來了3000萬元啟動(dòng)資金。創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)時(shí)就有3000萬自有資金的條件，在很多創(chuàng)業(yè)者身上是沒有的。這或許也是唯品會能撐過最初最艱難幾個(gè)月的原因。從一開始就不差錢，唯品會可以顯得慢條斯理和從容不迫。
唯品會在創(chuàng)立之初，洪曉波通過對同行淘寶網(wǎng)訂單的分析，當(dāng)時(shí)國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)買家每單的平均價(jià)值在80元左右。唯品會及時(shí)作出適應(yīng)中國市場的調(diào)整。將供貨商目標(biāo)調(diào)整為中國消費(fèi)者更熟悉的二三線名牌。在2009年3月轉(zhuǎn)型后，唯品會就在2010年10月和2011年5月兩次獲得紅杉資本和DCM共計(jì)7000萬美元風(fēng)投。
唯品會拿到風(fēng)投資金后，馬上宣布籌建4萬平方米的華東物流中心。此前，唯品會在華南已經(jīng)建有一個(gè)2萬平方米倉儲物流中心。據(jù)悉，唯品會獲得的風(fēng)投資金在未來最大的投入還是在倉儲技術(shù)和服務(wù)人員等方面，包括供應(yīng)鏈、物流、后臺系統(tǒng)等，此外，華北的物流中心也在規(guī)劃。
定位準(zhǔn)確、戰(zhàn)略調(diào)整靈活，使得唯品會淘汰了水土不服的一根筋式的單純模仿者，迅速在最好的時(shí)機(jī)站穩(wěn)了腳跟。除開搶先占取了市場先機(jī)之外，深厚的人脈、雄厚的資本以及創(chuàng)始人帶給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的理念，或許正是其備受風(fēng)投資本青睞的原因。
行業(yè)：新浪也開賣PRADA
貝恩咨詢公司日前公布的《中國2010年奢侈品市場調(diào)查》顯示，奢侈品供應(yīng)商去年一年就從中國人口袋里掏走684億元人民幣。國家稅務(wù)總局正在醞釀降低部分商品的進(jìn)口環(huán)節(jié)關(guān)稅，這一政策的出臺，無論是對品牌商還是奢侈品網(wǎng)站而言，都將是個(gè)利好的消息。
活躍于網(wǎng)絡(luò)之中的年輕群體大都有著追趕時(shí)尚、消費(fèi)奢侈品的需求，加上國人消費(fèi)習(xí)慣的逐漸改變，購買奢侈品的方式也在潛移默化地發(fā)生著變化，這些都為奢侈品網(wǎng)購開辟了空間。
看似奢侈品行業(yè)是一片藍(lán)海，但是網(wǎng)購奢侈品仍然有很多弊端，能否真正做大，還是未知數(shù)。
首先，人們對奢侈品很大一部分不是因?yàn)楫a(chǎn)品本身優(yōu)秀得無可替代，而是樂于享受在奢華的專賣店體驗(yàn)到的那一種“高人一等”的享受、細(xì)致入微的服務(wù)。網(wǎng)購最大的弱點(diǎn)就在于不能為消費(fèi)群體提供這一核心的用戶體驗(yàn)。
其次，售后服務(wù)是奢侈品電商經(jīng)營的又一軟肋。奢侈品的高價(jià)位不僅僅在于它的高質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，更在于它擁有一整套的服務(wù)過程，特別是售后服務(wù)。而奢侈品網(wǎng)購能否得到如在實(shí)體店消費(fèi)時(shí)那樣令人滿意的售后服務(wù)，是消費(fèi)者在網(wǎng)購奢侈品時(shí)考慮的關(guān)鍵問題之一。
第三，真正的世界頂級品牌很少直接供貨，一方面為保持奢侈品的純度和品質(zhì)，另一方面也是對自身品牌和渠道的保護(hù)。如果唯品會未來奢侈品折扣占比更重，那就要求自身的平臺具有絕對的信譽(yù)，同時(shí)能夠隨時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品跟蹤和銷售監(jiān)控。
除此之外，一個(gè)不容回避的是，奢侈品網(wǎng)購行業(yè)競爭已經(jīng)愈演愈烈，不僅有走秀網(wǎng)、第五大道、尚品網(wǎng)、佳品網(wǎng)、唯品會、品聚網(wǎng)和魅力惠等，同屬B2C的行業(yè)巨頭京東商城CEO劉強(qiáng)東也曾透露，將推出獨(dú)立奢侈品網(wǎng)站Toplife，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也已染指奢侈品銷售。2011年，僅半年時(shí)間，已披露的奢侈品網(wǎng)購融資案例12起，融資總額達(dá)2.83億美元。
越簡單的模式，就越?jīng)]有秘密，就越考驗(yàn)企業(yè)的內(nèi)力。唯品會的未來，不僅取決于自己，還取決于競爭格局。
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